今年，对于抚顺新钢铁有限责任公司的每名员工都是收获的一年。一组统计数字提供了最好的证明：今年１至１１月，公司实现销售收入５３亿元，同比增长３８．８５％；实现利润总额３．１３亿元，职工人均收入同比增长３６％。
　　如果说一年前的今天，新钢铁人还在为希望翘首企盼，那么，今天的新钢铁人已经真实地触摸到了希望的降临。
　　今天的抚顺新钢铁有限责任公司是民营企业建龙集团、七台河宝泰隆煤化工公司作为企业改制的投资主体，取得了７０％的股权，与抚顺新抚钢有限责任公司共同组建的。
　　从辽宁省“第二亏损大户”到新钢铁的新生，公司总经理万如铁将这个结果归功于两个根本性的转变：第一，公司体制发生根本性转变，实现了国有独资向规范化股份制的转变；第二，公司管理机制发生根本性转变，建立健全法人治理结构，实现了经理职业化、管理专业化的运行模式。

　　企业改制成为理性选择

　　抚顺今年的冬天与往年并无差异，而这个冬天是新钢铁人所经历的最温暖的冬天，他们真实地触摸到自己不断增加的收入和日渐好起来的生活。
　　而一年前的那个秋季，新钢铁的员工却是另外一种心情。“即使我们当时对企业改制投了赞成票，但心里还是充满了疑虑与恐慌。”一位在新抚钢工作了２２年的员工刘昌鹏这样描述当时的心情。直到他们真实地感受到日渐好起来的生活时，才将一直悬着的心放了下来。
　　“新抚钢”是我国“二五”期间全国１８项重点工程之一。它曾是抚顺最大的国有预算内企业，也是地方的利税大户。与大多数国有企业一样，新抚钢面临着市场经济大潮的冲击，到１９９５年时，已成为辽宁省“第二亏损大户”。企业先后进行了多层次的改革，到２００４年，公司已发展成为抚顺地方工业的利税大户。
　　即使这样，曾经的困境也让新抚钢人无法在激烈的市场竞争中高枕无忧。新抚钢的经营者清醒地认识到，“单纯依靠自我积累、滚动发展的模式，根本无法实现将企业迅速做强做精、提升企业竞争力的目标。”必须寻求一条企业发展壮大的可行之路，改制成为一种理性选择。
　　２００４年６月，抚顺市委、市政府率先把新抚钢推向了改制的前列，新抚钢转制的指导思想已经非常明晰：依照经济规律，通过市场行为，实行“强强联合，优势互补”，吸纳外部资本，组建规范的有限责任公司，完善法人治理结构，建立现代企业制度。
　　当企业转制的总体方式摆在新抚钢人面前的时候，包括刘昌鹏在内的员工还是有着一连串的疑问，“新抚钢将不再是国有的，我们的‘饭碗’还能保住吗？即使雇用我们，人家会怎么对待自己？人家能不能挣完钱转身走人……”
　　“新公司必须录用抚顺新抚钢公司主体在岗职工，并与其签订不少于３年的劳动合同。继续为职工缴纳养老、失业、医疗、工伤、住房公积金等各项社会保险……国有产权收益用于支付经济补偿、职工内欠以及离退休职工、工伤、长特病等人员的远期费用以及历史遗留问题。”当这些与员工息息相关的内容被写进改制方案和职工安置方案、转让后资金使用方案后，员工的心里踏实了许多。
　　２００５年，新抚钢召开职工代表大会，９３．８％的职工代表对企业改制投了赞成票。
　　２００５年８月３０日，抚顺市政府驻“新抚钢”改制指导组与抚顺市产权交易中心联合，在网上发布的新抚钢产权转让信息中的条件更为苛刻：“全面接受职工安置方案，保证公司现有职工的工资水平及各项待遇。新企业环保一年内达标，排污要达到国家或地方规定的排放标准。新企业要制定符合国家产业政策的发展规划目标。在国家税务政策无重大调整的前提下，受让方以企业信誉承诺２００６年上交税金４亿元，并逐年有一定幅度增长，到２０１０年上交税金８亿元。”
　　在这个背景下，抚顺新抚钢有限责任公司转制有了实质性进展。１０月，抚顺新钢铁有限责任公司组建成立。

　　转制让员工看到了希望

　　新年将近，所有员工都在心里计划着新一年的好生活。
　　刘昌鹏的心情从未像今天这样好过。就在不久前，他拿到了新钢铁公司机修厂炼铁维修作业区副区长的正式聘书。“现在，只要我努力工作，完成公司规定的任务指标，每月就可以挣到２０００多元，这样我供女儿读大学就不成问题了”。刘昌鹏说。“企业改制所带来的不仅是员工收入的增长，更重要是我们看到了生活的希望。”
　　　　今年４２岁的刘昌鹏已在这个企业工作了２２年，曾是新抚钢最年轻的劳动模范，并连续１１年被评为各级“劳模”。和很多工人的经历一样，刘昌鹏同样经历过企业走入低谷的日子。那段日子，刘昌鹏每天蹲在劳务市场，凭着自己的力气艰难地维持着生活。
　　后来，企业慢慢恢复了生产，刘昌鹏又回到了工厂，虽然可以开工资了，但没有固定日子，有时是两个月开一回。即使这样，他依然努力工作。当企业慢慢恢复了“元气”时，刘昌鹏每月可以拿到一份稳定的收入。
　　就在这时，刘昌鹏听说“企业要卖了”，他放松的心情一下又紧张起来，尽管对改制顾虑重重，但他们也已感到：像他们这种规模的企业单独往前走，是走不了多远的。刘昌鹏对公司改制投了赞成票。
　　刘昌鹏担心的事情并没有发生。２００５年９月３０日，抚顺新钢铁有限责任公司正式入主“新抚钢”，公司６３３５名在岗职工被全部接收。
　　转制后的新钢铁公司首先将原来公司所欠员工的集资款、工资、股票等全部返还，多年拖欠的采暖费也给报销了。这让刘昌鹏感到有些意外。
　　员工们开始细心地感受转制后企业的变化：公司转制后相继成立了党委、工会、团委等组织机构；并组织成立了篮球、足球、象棋、美术书法等１０个协会；员工生日当天不仅可以收到公司赠送的生日蛋糕，还有网上祝福和一张印有公司董事长和总经理签名的贺卡……
　　有一件事，让刘昌鹏的心结慢慢解开。新抚钢过去只有一条千余米长的皮带廊，承担着从烧结到炼铁全过程的输送任务，如果这条皮带廊出现问题，那么整个生产线就要停下来，工人将其称为“生命线”。转制后不久，刘昌鹏发现公司投资建成了一条复线。
　　“看来，他们是有长远发展打算的，否则，他们不会进行这样大规模的投入。”刘昌鹏在心里琢磨着。这一年里，公司共投资２．４亿元进行设备升级改造，完成了包括９０平方米烧结机、５＃高炉等一批重点工程在内的技术改造。今年，公司投资２７５１万元对３１项环保工程进行改造。
　　为了实现企业利益与员工利益的和谐，公司模拟虚拟股权的形式，按税后利润留成，依据不同比例进行年终分红。截至目前，员工的平均收入比转制前增加了３６％。

　　机制转变使企业活力增强

　　由原来的“新抚钢”到现在的“新钢铁”，已不单纯是名称的改变。刘昌鹏已经感受到了这种改变。
　　今年７月，刘昌鹏通过公开招聘的形式应聘到机修厂炼铁维修作业区副区长这个职位，“原来岗位是领导任命制，而现在就不同了，我现在这个岗位就是通过公开竞聘的形式获得的，同时，实行按岗定薪。” 刘昌鹏感触颇深，公司对这个职位进行明确而细化的职责限定，每月对工作进行严格考核。“虽然压力大了，但做任何事情都有章可循。”
　　这只是新钢铁转制以来，体现企业管理机制创新的一个方面。记者在采访中了解到，转制后的新钢铁公司是以民营控股为主，建立健全法人治理结构，经营者与所有者完全分开，实现了经理职业化、管理专业化的运作模式。
　　万如铁这样阐释：无论是进行管理创新还是技术创新，不是因为某一件事或某一个人，而应是一种机制在发挥作用。转制后的新钢铁公司首先提出坚持管理制度化，初步建立了管理创新和技术创新的长效机制。
　　万如铁介绍说，建立管理创新和技术创新的长效机制的核心是要有明确的目标，同时，还要关注结果实现的过程。
　　转制后，新钢铁公司注重在目标实现过程中不断与同行业对标，不断地将自己目前的运行情况与企业设定的目标对比，不断地进行“检讨”，形成公司管理和技术创新工作的内在动力。
　　改制以来，新钢铁公司推行方针管理，建立起每月定期的成本检讨会、经营细分会、生产计划平衡会、质量例会等会议制度。通过经常化的指标分析与计划预算指标的差异进行分析，与同行业领先的先进企业的具体指标认真对比。在对目前存在的工艺设备等问题进行系统调研和分析的基础上，针对目前制约生产的主要环节，依据工艺路线、物料流程、工装设备配置状况，确定了生产能力系统梳理计划。
　　“今年７月份每吨铁水成本虽然比６月份降低１５．６３元，但铁水成本依然很高。”在公司成本检讨会上，公司根据对标结果对铁水成本高的原因进行了系统分析，从高炉利用系数、原料影响等可控因素入手，一边对标一边整改。在此基础上，公司有针对性地制定长期对标、整改方案，提出力争年内吨铁成本降低１００元。
　　“企业在运行中每出现一个问题，就会采取相应的管理手段和技术手段去解决问题，通过过程解决指标提升问题，这样公司每个月就会不断进步。”万如铁认为。“细节决定成败”，新钢铁公司通过精细化管理，目前每吨钢成本下降了２７０元。
　　据介绍，公司在经营过程中，坚持科学决策，规范运作，建立市场化的理性经营机制。它包括两方面的含义，一是企业必须理性经营，二是企业必须讲诚信，规范运作。
　　企业在运行过程中，坚持以市场为导向。新钢铁公司轧材能力小于炼钢能力，年初以来，公司就有计划地抢抓出口钢坯订单，通过市场调控，理顺生产节奏，尽最大努力释放产能，提升了盈利空间，而轧材系统利用此时机进行了彻底检修，为下一步生产奠定了基础。
　　转制初期，公司背负着沉重的债务，对于公司承接的债务，他们始终秉承诚信的理念。新钢铁主动找到各债权单位、债权人，明确表态，企业正常运营后将分期偿还债务，并与他们共同商定制定还款计划，按计划认真兑现。新钢铁诚信经营的做法博得了各债权单位、债权人的一致认可，原来观望的银行、商家纷纷与新钢铁公司结成了战略合作伙伴关系。
　　同时，公司转制后，严格规范地按照股份制公司模式运营，成立了审计监察处，负责合同管理，并完善、建立了招标采购委员会和价格委员会定价的工作机制，使企业经营工作更加科学、规范。目前，公司供应、销售合同履约率均达到１００％。

　　建立以人为本的激励机制

　　已近深冬，但新钢铁公司的厂区依然是车水马龙。进入厂区，一条标语进入记者的视线，“我为企业添砖加瓦，企业为我遮风挡雨”。经历过生死存亡震荡的新钢铁员工对此有着更深刻的理解。
　　万如铁告诉记者，新钢铁有一个重要理念：员工是企业的宝贵财富。如果你把他们当成财富，他们就会变成财富，如果你把他们当成包袱，他们就会成为包袱。
　　记者在采访中了解到，公司坚持以人为本，建立起以绩效为导向的激励机制。这种激励机制以绩效为导向，根据公司岗位设置，确定合理的工资体系、薪资结构，坚持以岗位评价为依据，以岗定薪、岗变薪变。新钢铁薪资体系的基本构成是基本工资、月奖金、其他奖金。基本工资以岗位确定；月奖金以绩效考核确定；其他奖金根据生产经营需要，有指标攻关奖金、安全环保奖金、重点分配奖金、工程管理奖金。
　　企业在用人上，坚持“赛马不相马”的原则，实行能上能下的用人机制。转制至今，已有２名一级主管破格提拔为公司经营领导班子成员，提拔二级以上主管干部３６人，降职、免职干部２０人。
　　同时，公司建立模拟市场运作的区别考核机制。根据杰克·韦尔奇的２７１活力曲线来量化指标，区分员工绩效，其中２０％为A类员工，７０％为B类员工，１０％为C类员工，即需改善类员工。
　　公司坚持绩效考核排队但不淘汰的原则，每月进行一次评定，对A类员工进行奖励的同时，对C类员工进行有针对性地培训、教育，使其跟上公司总体发展的步伐。如果连续三个月被评为C类员工，将由公司统筹安排进行调换。
　　刘昌鹏告诉记者，这种区别考核机制，让每个员工都能清楚地认识到，自己进步多快并不重要，重要的是自己要比竞争对手进步得快，你才会有生存空间。
　　“区别考核机制虽然不对末位进行淘汰，但会促使末位员工的水平不断提升，末位员工水平不断进步，企业就会不断进步。通过区别考核机制最终将化解企业在市场竞争中的风险。”万如铁认为。
　　转制后，公司把员工培训当作企业发展的一个突破口，让员工与企业共同发展。据介绍，目前，公司的产品主要以螺纹钢为主，而随着企业产品结构不断调整，员工现有的技术水平无法适应企业生产的需要，今年公司拿出３００万元作为员工培训费用，培训员工２２３９４人次。
　　公司在实现指标的同时，不仅关注领导层面，更关注普通员工。为此，公司鼓励员工开展自主管理活动，向公司提交提案，设立自主管理奖金、提案奖金。　
　　机修厂的工人在维修中发现，轧辊经常因为抽水而堵死，是由于轧辊中的轴承被水中杂质堵塞，而使轧辊“抱死”，轧辊就报废了。这样不仅增加了成本，而且影响生产。他们在维修中发现，在轧辊的密封环处水中杂质可以进入，这样就导致轧辊经常“抱死”。机修厂的工人提出想对轧辊进行改进，按照公司自主管理活动要求，向公司提交轧辊改进提案。经过两三个月的改进，目前，轧辊报废率已降到最低点。
　　在已开展的两届自主管理活动中，组建“活动圈”６５个，完成活动主题８３个，年创效益约为６３０４万元。“这种激励机制所换来的是企业生产的良性运行。”万如铁认为。企业转制后，由于实行了新的管理机制，激发了工人的潜能，企业的产能提高３１％，利润效益明显提高。
　　记者在采访中了解到，新钢铁公司将用两年到三年的时间完成异地搬迁改造，逐步淘汰落后工艺，在保持现有产能不变的情况下，实现效益翻一番、利税翻一番。未来的新钢铁将成为“精品建材基地，优钢领域先锋”。